那些看着高大上的战略分析工作都在做些什么?
战略是什么？战略对企业到底有什么用？如何在不借助咨询公司的帮助下进行企业战略规划？……诸如此类的企业发展问题，是企业管理者在经营的时候不得不考虑的。战略，看似高大上，实际与每个企业管理者息息相关。作为统揽全局的管理内容，战略需要知道怎么做，也需要明白战略对公司的意义。
要想成为“高大上”的HR，必须做到以下几点：定好方向 不管理企业发展到什么阶段，必须制定公司人力资源战略规划，理清工作思路，正所谓“思路决定出路”，如果思路不清晰，不可能做好HR工作，同时还必须做好年度、月度人力资源工作计划，实行“PDCA”循环，不断调整计划，扎实做好每项工作。
商业分析师工作相关工作性质与前景：工作性质：商业分析在互联网公司地位较高，可细化到经营分析方向、行研方向、策略制定方向。不同方向工作内容和能力要求不同，如行研方向类似战略规划，偏向对外，与内部数据接触较少；学生利用数据挖掘、分析能力做商业分析，一般偏向经营分析或策略落地方向。
目前，城市规划师、建筑师和咨询师这三种职业都被视为高大上的职业选择，它们各自拥有可观的回报率，但同时也是非常辛苦的工作。如果进行细分，城市规划师的主要职责在于整体规划，涉及的范围非常广泛，他们需要考虑的是如何将城市空间合理利用，以满足社会、经济和环境的需求。
美容院最重要的事只有一件，即明确并执行真实可操作的战略，聚焦核心品类与关键任务以提升效率与产出。具体分析如下：战略的本质：可执行的目标与能力匹配传统战略的误区：以往公司制定战略时，往往追求“高大上”的表述，导致战略虚幻、不切实际，甚至制定者自身都不相信。
缺乏跨部门协作：若战略人未将战略分解为具体任务，各职能负责人可能因不理解目标而拒绝配合，最终战略沦为“空中楼阁”。破局关键在于战略人需以业务熟悉度为底气，推动中高层自主制定部门战略，形成“专业的人做专业的事”的协作模式。
【管理学】情景分析法
说明了层级管理的高效 如果没有“领头牛”这一管理层级，那么牛仔就必须亲自管理几千头牛，工作量大、效率低，正是因为多了“领头牛”这一管理层级，是的系统效率大大提高 说明了专业化中层管理队伍建设必须两个方面都要强，第一方面是，同业务管理。
内外部环境综合分析方法：SWOT分析（安德鲁斯）：S优势、W劣势为企业内部因素；T机会、O威胁为企业外部因素。脚本法（情景分析法）：包括定量脚本法和定性脚本法，用于预测和规划组织未来的可能情景。
清醒预判：以全面视角识别风险维度最坏处着眼的前提是建立多维风险坐标系。毛主席在党的七大上列举的17条困难，覆盖国际关系（如帝国主义反攻）、国内局势（如国民党突袭）、经济基础（如粮食短缺）、自然灾害（如旱灾水灾）甚至党内团结（如干部变质）等层面，体现了对风险来源的立体化扫描。
“情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。情境领导模型把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。
管理学家David Mercer提出了Simpler Scenarios简化脚本法，强调了直线管理者在战略分析中的角色。通常，6-8人或更大的团队被建议参与，壳牌公司则采用10人团队。全员参与也是可能的选择，但需分组进行以保证效率。
从管理学的角度分析应该由老头骑这头驴。在这个情景里面，老头是决策者，谁骑驴都是他说了算，所以，不妨把老头看成是领导者。其次，老头的决定在围绕着孙子转，老头考虑孙子的利益要多于考虑驴子的利益，我们不妨把孙子看成是客户，把驴子看成是员工。
